戴上「破壞式創新」眼鏡 看見未來 創造成長
刊登於新加坡台北工商協會 Taipei Business Association In Singapore
2021/9/18
「延續式創新」和「破壞式創新」是企業在創新上常用的兩種策略，絕大多數企業家對延續式創新知之甚詳，但是對於破壞式創新卻是多所誤解。錯誤認知「破壞式創新」雖然不至於導致企業立即的危險，但是對於企業長期發展卻可能發生致命的危害。因此，正確認知這兩種創新策略，將有助你管理好企業的「現在」，而且開創企業更美好的「未來」。但是你真的瞭解這兩種策略的本質嗎？
破壞式創新小測驗
讓我們來做一個小測驗，看看你對於破壞式創新理論的理解程度吧！以下三個案例哪一個算是「破壞式創新」?
A. 優步Uber在很多國家顛覆了原本計程車的市場，是破壞式創新嗎？
B. 特斯拉Tesla電動車顛覆了汽柴油車主導的市場，是破壞式創新嗎？
C. 蘋果iPhone手機顛覆了原先市場領導者諾基亞，是破壞式創新嗎？
答案是：以上三個案例都是「延續式創新」，而不是「破壞式創新」。
也許你會認為三個案例的做法都打破了傳統服務模式或設計理念，也運用了許多高新科技，而且效能表現都遠超過傳統的業者，為什麼不能算是「破壞式創新」呢？這是因為破壞式創新的定義，必須要從邊緣的「低端市場」或是「零消費的新市場」切入，並擴大原有市場，否則就不能算是「破壞式創新策略」。
優步（Uber）提供比傳統更方便優質的叫車模式，但沒有擴大原有的計程車/出租車市場，是延續式創新！
特斯拉（Tesla）提供更快的加速、更高的極速、更大的行李空間，從高端市場切入，難以擴大整體汽車市場，是延續式創新！
蘋果iPhone從高端切入市場，接收了諾基亞、摩托羅拉、黑莓機……的市場，手機市場並未因iPhone出現而擴大，也只能算延續式創新。
你答對了嗎?
「延續式創新」是做好現在的事，而且要做得比對手更好
如果你想要在現有的市場裡，和競爭對手爭奪現有的顧客；或是在現有的產品/服務效能指標上，做得比競爭對手更好；亦或是想要在現有的商業模式之下，追求更高的利潤。這些做法都是「延續式創新」的思維。針對已知市場、已知產品效能指標、已知商業模式之下，追求卓越的創新，都可歸類於「延續式創新」。延續式創新策略是企業創新的日常或棟，策略的焦點在於企業0~3年之內的線性成長。
「破壞式創新」是探索未來的事，尋找企業下一個成長動力
「破壞式創新」則不同！破壞式創新要切入的市場是被主流遺忘的市場，或是無人競爭的市場；使用的技術不一定是最先進的技術；可能採用與主流不同的商業模式來營運。初期雖然是服務低端市場或是零消費的新市場，但是隨著技術進步，逐漸侵蝕或取代掉原有的主流市場，形成一個數倍於原有市場規模的市場，這才是「破壞式創新」。破壞式創新策略的焦點，通常是在於企業5~10年之後的指數級成長。
不同創新策略有不同的策略焦點，沒有對與錯
兩種創新策略各有應用場景，克里斯汀生教授建議你把這兩種創新理論當成「眼鏡」，看遠、看近、看大、看小，你需要選擇適當的眼鏡，才能每次清楚對焦。「延續式創新」的眼鏡是用來看近的目標，而「破壞式創新」的眼鏡是用來看遠的目標。如果拿「延續式創新」的眼鏡來看破壞式創新策略，你會覺得破壞式創新缺乏大型客戶、市場規模太小、產品規格太低、財務回報太慢，一無是處。然而如果公司已有規模，但缺乏延續式創新帶來的短期回報，恐怕也撐不到真正顛覆市場的一天。有人會將延續式創新稱之為「企業成長的第一曲線」，將破壞式創新稱之為「企業成長的第二曲線」。管理者需要在第一曲線無法帶來足夠成長之前，利用第二曲線創造新的成長。
為什麼管理者容易忽視「破壞式創新」?
1995年，已故哈佛商學院創新大師克雷頓‧克里斯汀生在哈佛商業評論發表的「破壞式創新」文章中提到：許多優秀的企業經理人，握有充足的企業資源，也願意投資在新技術上。但令人意外的是，這些管理良好的公司在面對新市場和新技術的時候，卻經常失去領導地位，輸給一些名不見經傳的小公司。這些公司失敗的原因不是因為管理不善，反而是因為「管理太好」了，這是怎麼一回事呢？這份研究論文後來在1997年出版為「創新的兩難」，提醒大型企業：過去只需要關注「延續式創新」的時代已經過去了，有一種「破壞式創新」，會讓你在M.B.A.所學的管理分析工具全部失靈。
破壞式創新是一種全新的機會探索過程，而M.B.A.教授的計劃、組織、領導、控制流程，對於成熟事業也許有用，但對於破壞式創新探索反而缺乏彈性，針對破壞式創新，我們需要全新的管理模式。（關於破壞式創新的管理模式，請參閱克雷頓‧克里斯汀生「創新者的解答」[1]）
「破壞式創新」為什麼能躲過主流企業的反擊?
優秀的企業經理人，為了能夠滿足企業所需要的成長和獲利，會依照理性邏輯做資源分配，凡是營收和利潤貢獻度無法滿足企業成長和獲利目標的機會都會被忽略。因為這類機會的顧客人群還不明確、市場規模無法估計、產品規格不符主流市場需求、損益兩平點遙不可及，也難以發揮公司既有的優勢，因此理性的經理人只能忽略這樣的創新機會，而這正是為什麼破壞式創新可以躲過主流企業的反擊，進而有機會扳倒主流企業的原因。
業績成長30%很困難，業績要成長300%反而比較容易
要如何從延續式創新思維，轉換成破壞式創新思維呢？建議你可以強迫自己思考如何「成長10倍」的問題。例如：業績成長10倍、市場擴張10倍、產品C/P值增加10倍（10分之一的成本或增加10倍的效能）……等。
當你在既定的市場裡，和競爭對手殺得你死我活，業績要成長5%、10%談何容易，更不要說成長30%，那簡直是天方夜譚，因為競爭對手也一定會拚死維護自己的市場。但是如果命題是：如何在5年之內業績翻兩番，成長300%呢？也許你就必須拋開現有框架，重新思考未來。目標如果是五年成長30%，通常很容易陷入「延續式創新」思維模式，因為平均一年只要成長5.5%就能達標。但是如果你思考如何在五年成長300%？你就只能採用「破壞式創新」策略，跳脫現有框架，才能達成不可能的任務。
幫富人設計的產品，窮人買不起；幫窮人設計的產品，人人都買得起
為什麼破壞式創新必須從「低端市場」或「零消費的新市場」找機會切入呢？當被問到這個問題，我通常會建議客戶比較一組數字：全球約有77億人口，你現在「服務的顧客」與「無法服務的顧客」，哪一種群體的人數更多一些呢？通常「零消費」並不代表顧客沒有需求，而是因為存在「消費障礙」，所以無法消費。
「創新者的成長指南」[2]一書中對於消費障礙分析得很好。零消費通常是因為：
1. 缺乏使用的技能：知識障礙或語言障礙
2. 缺乏使用的財富：缺乏財力、消費不起
3. 缺乏使用的途徑：取得管道、通路或運籌物流上的障礙
4. 缺乏使用的時間：時間無法配合或耗費太多時間
技能、途徑、或時間的障礙，以現今的技術（如：網際網路、自動翻譯、全球物流、隨選服務……等技術），許多障礙都可以排除，但如何設計出讓更多人負擔得起的商品/服務，或透過全新的商業模式設計，讓更多顧客從非顧客轉換成顧客，是破壞式創新策略需要去探索挖掘的。
展望未來，你需要深入的了解破壞式創新理論
周碩倫 Adam Chou
奇果創新管理顧問公司 創辦人暨首席顧問
兩岸知名創新企業指定創新教練/培訓師
美國羅格斯大學 創新與科技管理碩士
美國哈佛商學院HBX 破壞式創新策略 課程結業
美國Innosight LLC. 商業模式創新 課程結業
美國迪士尼學院 迪士尼創意與創新 課程結業
美國IDEO.org 設計思維、設計思維教練、快速原型 課程結業
